1. 打通晋升通道

一位优秀的管理者，必须学会以下9项管理技能。

一. 以自律律人，先因事择人

古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”给下属做表率，要率而先之，那么就要注意自己平时的言行。

二．大权独揽，小权分散

如何分配好手中的权利，是古往今来任何领导都无法回避的问题。领导者分配权力过程中的首要问题，搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。

三．采取有效激励，力避激励误区

赞美下属，是有效激励下属工作积极性的方法之一。作为管理者，赞扬是一小笔投资，它是与下属士气，激励下属进取的有效绝招。

四．有效沟通

管理者经常接触下属有助于进行上下沟通。交流是一种乐趣，并且，在与下属的沟通过程中，可以很容易获悉单位内部发生的大事小事。沟通的效果主要看二个方面：信息是否快速送达；信息是否一致。

五．建立规范，没有规矩不成方圆

制度，秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。

建立一套行之有效的管理规章和工作程序，标准是高效管理的保证。没有规矩不成方圆，制度，标准是管理的依据，任何管理者和员工无一例外必须自觉执行，才能保证企业的高效运转。

六．留着企业核心员工，培养后备队伍

管理企业的核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的，最重要的核心员工，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。

关键员工的保留要注意二点：人的保留与资源的保留。

核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。

核心员工是企业价值的主要创造者。

核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。

核心员工的薪酬要考虑长期薪酬的方案。

七．授之以渔，多方培训员工

对领导而言，授之以渔，多方培训员工才是最佳的选择。

管理者培训下属的几个误区：

过早注重强调提高员工的绩效或生产效率，提高了学员恐惧心理，妨碍培训内容的接受。

让某位最高领导负责培训。

只说不示范。

没有耐心。

八．群策群力，让员工参与管理

对于管理者们来说，要做的就是建立便于各方面进行交流的渠道。员工可以通过这些渠道提出疑虑和自己所关注的问题。

能让每一位员工充分发表意见，并把这些合理意见落到实处，这样的管理者才是“天才的管理者”。

九．创造各种机会，让下属施展才能

优秀的管理者会创造各种机会，让下属尽其所能，并打通下属的晋升通道。

在适合的时候，就其职责范围内，大胆授权，重视下属的合理化建议，该采纳的就要采纳，该应用的可以让其充

2. 打通员工晋升通道

 事业单位职级并行需要的资料包括，第一，本人的学历证明，包括大中专毕业证书原件和复印件。

第二，本人的身份证证明。包括身份证原件和复印件。

第三，需要本人在事业单位近三年的工作总结。接近三年来的年终考核表。

第四，他需要说明的相关印证资料。

3. 打通晋升通道的意义

意思是:升官的便捷路径。

4. 打通晋升通道的好处

职级”是与“职务”并行的一种公务员管理制度，全称是:“公务员职务与职级并行、职级与待遇挂钩制度”,制度中涵盖了待遇的内容。

在2019年6月前，国内公务员职务类别主要是分为领导职务和非领导职务两种。我国新公务员法的开始实施后，公务员职务主要分为领导职务和职级公务员两种，实行了近26年的非领导职务退出了公务员管理体系。

至于为什么要把非领导职务取消，而设立职级公务员的作用大概有以下几个方面：

一是在机构改革完成后，相配套的公务员干部管理制度。我们国家在2019年前后，进行了大的机构改革，涉及很多部门的合并、重组，以人员分流。以前的职务划分需要也需要改革与之相适应。

二是拓宽基层公务员晋升通道，待遇提升的激励措施。在这之前，很多基层单位领导职务数量很少，非领导职务更是数量很少，非领导职务大多数是给快退休的领导提升待遇准备的，很多年轻干部在科员职务上干到退休，干部积极性不能调动。

之前公务员可以再次报考公务员行为没有被禁止的时候，很多乡镇干部或者区县级机关干部，会再次参加考试，到更高的部门工作，造成基层工作经验丰富的干部人才队伍流失。后来我们国家出台了乡镇干部五年服役期，以及公务员禁止再次报考公务员的政策。基层公务员因为无法晋升，没有发展空间，工作积极性下降。职级公务员的设立，可以极大的激励这部分人，同时也可以为基层机关单位留住和吸引优秀人才。

三，这也是是伴随综合管理类，行政执法类，专业技术类分类改革而产生。

职务与职级并行，更进一步理顺了干部管理，能更好的激发干部活力。

5. 打通晋升通道 激发人才活力

在职场的你，如果想要快速升职加薪，这篇文章一定不要错过。

工作只分两种，含金量高的工作和含金量低的工作。

你身边是否有这样的同事，上司交给她的任何工作，她都能取得优秀的成绩。就算失败了，上司也不会说是她的原因。升职加薪的队伍里总有她。

她升职的原因很简单，也很残酷。

因为她做着含金量高的工作，容易取得成果，而你做着含金量低甚至是没有含金量的工作。

每当她取得丰硕成果后，就会获得上司的高度评价、信赖，然后又会得到含金量高的工作，取得成果，得到同事的信赖，日积月累硕果累累，升职加薪是众望所归。

含金量高的工作的8个特征

① 期限宽松，有足够的时间思考

② 一开始就要求我们花一点心思，有挑战性

③ 成果可以体现出工作者的个别能力

④ 让工作者引以为豪，想告诉别人

⑤ 工作者觉得有价值，做得开心，愿意投入时间

⑥ 上司会期待并关注

⑦ 如果取得了优秀的成果，会归功于工作者

⑧ 因为工作有挑战性，失败了也不会归因于工作者

含金量低或没有含金量的工作的7个特征

① 时间期限紧

② 不用花心思

③ 不用特殊能力，谁干结果都一样

④ 没有兴趣对别人提

⑤ 做得不开心，不愿投入时间

⑥ 别人不会关注工作结果，因为结果是可预估的

⑦ 一旦失败，就会归因于工作者

比如，一个公司中，如果当前的任务是提高销售额，那么签单的销售员肯定比制造、配送商品的员工得到的评价更高。上司会赞扬整个团队，说大家干的好，正是因为大家团结一致，才获得了卓越的成果，但那只是口头说说而已，实际上上司不可能让整个团队的成员都获得晋升。

更残酷的是含金量高的工作与含金量低的工作的比例是1:9。

那么工作的分配就成了关键。

为什么学历高的人容易取得好业绩呢？

因为有学历高，这个前提使他们一开始就更容易比别人获得含金量高的工作。

沟通能力强的人也是如此，因为它们看起来很有工作激情，所以上司往往就会把含金量高的工作交给他们。

所以学会那些比自己优秀的人的特征，更容易取得含金量高的工作。

你的公司给你分配工作的是谁呢？他又是怎样分配的呢？

是看能力，还是看文凭，还是看个人印象？

含金量高的工作往往很重要，不能出岔子，上次小秘干的不错，所以与其交给别人，不如还是继续交给她吧。上司往往这么想。

然后到了年度评价KPI的时候分配工作的上司就会说怎么搞的？你们几个里面怎么就只有小秘取得了丰硕的业绩，他完全忘了这些工作是他分配的。

然后小秘和其他人的差距就会越来越大，她永远能拿到含金量高的工作。这就是每天都在发生，但又不为人知的不公平。

越是含金量低的工作，越是耗时间。

为什么你在喝了鸡汤后的激情，在睡了一晚之后就会消失呢？

一个是不知道具体的方法。

另外一个是你太忙了，没时间去做新的努力。

因为金量低的工作的工时都是固定的，所以上司不会给你多少宽裕时间。但是金量高的工作就连上司也不清楚需要多少时间，因此只好在时间设定上宽裕。

例如，输入1000字的报告，这个是可以计算出时间的。如果你在上司预计的时间内没有完成，你就是不合格的。而且每天8小时的工作都给你排得满满的。

但是金量高的工作就不一样了，比如上司问你有没有办法做COST DOWN？像这样的工作上司是不会规定具体时间的，能不能想出好主意，不在于这个人是不是有能力，而在于有没有给他充足的时间。

如果你一直无法取得含金量高的工作，只是一直在规定的时间内，不犯错的完成含金量低的工作的话，就永远无法翻身。

那么，如何从含金量低得工作的恶性循环中逃离出来呢？

唯一有效的方法就是把含金量低的工作变成含金量高的工作，也就是给它加上附加价值。

含金量低的工作本来就没有什么价值，所以大家往往只会应付过去，几乎都没有人会做得很投入。所以只要仔细想想，我们就很可能会找到工作中有待改进的地方。

例如：一份要花100分钟时间完成的含金量低的工作，你用10分钟完成了。

又比如，这个数据表很复杂，不容易理解，有没有方法使它更简洁易懂呢？

这样的机会大概每个人都碰到过，但是都无视了他们的存在。对含金量低的工作进行改革是逃离含金量低的工作的唯一方法。

因为同样的工作交给我就能拿出更好的成果，上司分配工作时就会分配更加有含金量的工作给我。

每家公司的根本目的是获得盈利，削减成本。任何事以这两点为出发点考虑，把公司当成自己的，你就会发现还有很多不足的地方。别认为自己是个小小的职员，这些事情超出了自己的权限，就不去做了。

再比如，你发现公司有资源的浪费情况，那么是否有方法可以避免呢？

如果这件事大家都没做，而你做了，而且帮公司节省了开支，你就是有资格获得含金量高的工作的员工。

另外，这种改革行动越早越好，如果等上司指出来再做就是完成任务了，没有功劳可言。

有人说这种改革太难发现了，的确缺乏行业经验的人是不容易发现的。

那么具体从哪几个方面下手呢。

一、超期待完成

从手头的日常工作开始，超预期的完成工作。

领导对日常工作的期待最高不过是，遵守期限，不犯错。如果你仅仅是保证这两点，那上司也认为是必须的，就算完成了也不会给你加分。所以明确上司的期待值，超期待值完成，获得青睐。

有一个夸赞别人的方式叫做：

明明。。。。却能。。。。

明天需要100分钟，小明却能在10分钟内完成。

二、 关注上司关心的事

在年度方针发表会上上司所关注的事是什么？想解决的问题是什么？

思考自己手头上的工作，能不能在这些方面做出一点贡献？

即使自己不能做贡献，上司知道你关注他的事，也会给你印象加分的。

三、 考虑工作成果的使用者和使用场景

上司要我做这个表格是用在哪里的？是谁使用的？

当自己不清楚用途是什么的时候，可以去使用者那里询问。这样做可以让人觉得你是一个认真负责的人。

同时你可以发现各种可以改善的地方，对方看这个表格，怎么看方便？怎么省时间？怎么可以避免对方的重复劳动？

比如做会议记录，会议记录可以按时间顺序记录，可以按发言人顺序记录，可以做个目录，方便对方查看，还可以将数据来源做个附录，供使用者查看。

总之，一直要把提供惊喜放在心上。

如果你觉得这些东西很难想到，那么就把它变得不用思考，成为“固定搭配”。

比如，提到做会议记录，就要想到做目录，做附录。就像提到下雨，你就会想到带伞。

四、 持续改善手头工作

工作的本质是解决问题，在工作中发现问题，独立思考解决，是员工的义务。

要想获得含金量高的工作，首先要解决日常工作中的问题点，提高工作的精度。

想象一下，如果这份工作交给最优秀的人做，他们会怎么做？

如果这份工作是别人交接给你的，你会看出哪些问题？

你是否每个月都在精简SOP?

每天的工作都要给自己找茬，想想那些故意挑你刺的人会怎么讲你？

你是否有通过数据化分析，发现原本看不见的变化点，并找到原因？

也许你担心一边做着手头的含金量低的工作，一边改革工作增加附加价值会感到疲倦，

但这个改革是由你自己决定期限的，而不是上司要求的，可以给自己留足时间思考。

差别化才是你的价值，做同一份工作跟别人做出不一样的效果。而且这个差距要大到让人一眼就能看出你跟别人不是一个级别的。

如果你做到了，却没有获得上司好评，记得问原因。

五、关注公司的六个目的

自己的公司是为了实现什么，或是以什么为目的而存在呢？

一般来说有六个，

① 实现理念

② 追求利润

③ 提高客户满意度

④ 提高员工满意度

⑤ 教育培养人才

⑥ 建立一个能让以上成果重复的体系

实现理念就需要时间，金钱，人力。②和③保证金钱，④和⑤保证人力，⑥保证企业长存。

六、时刻谨记努力的方向

工作方向必须符合上司的需求和公司的六大目的。

例如：疫情期间，大家都一致认为，公司目前最需要做的是消减成本，因此业务量减少也是无可奈何的时候，却有人突然跳出来说：要不要我们试试向国外发展吧？这种脱离正轨的话，就不要说了。

上面所做的一切都是为了提高自身的品牌价值。

一旦确立了不可动摇的品牌，你的工作就会变得越来越好做。你的创意和意见会变得更容易被人接受。你犯错的时候，别人的反应也会和以前不一样。甚至周围人看待你的眼光都会逐渐改变。

职场人的品牌价值由三大部分组成：成果，言论，人格魅力。其中成果是最重要的。

还有职场一直都是先交货再付款，先有成果，然后有升职加薪。

不要担心你的成果，没人发现。当你成果的数量足够多的时候，你的领导没有发现，其他部门的人也会发现它的。

如果你碰到一个糟糕的上司，那么恭喜你，你升职加薪的几率大大提高了。也许短时间内你并不会有什么好处，时间长了，周围的人肯定会发现这些都是你的功劳。而他的糟糕形象成了你的衬托。

6. 打通晋升通道的方法

要建立多渠道的晋升机制，可以参考步骤来操作：

　　1、做好岗位规划

　　要根据企业情况，发展阶段，公司规模、未来规划等方面因素。建立适合自己公司的职位序列。在职位序列的划分上。一般是是采取合并同类项、根据工作分析将相似或相近的工作和部门合并为一个序列的做法，例如销售、市场、公关和广告合并为营销序列，研发与技术合并为技术序列等。

　　2、构建健全的任职资格管理体系

　　在同一序列或同一部门内的相同职位之间，在任职资格上最重要的差异并不仅是在基本任职条件上的，也包括在知识与技能的结构和知识与技能的层次上的差异，以及能力素质上的差异，这是开展职位管理与人才管理的前提，也是构建起多渠道晋升机制的必须，否则多渠道晋升则无从谈起。

各岗位的任职资格，是建立多渠道晋升机制的基础，也是职位管理与人力资源管理最重要的基础性工作。企业需要对各职位序列中的各个岗位进行任职资格体系的建立，当然，要先从重要职位或核心岗位开始，例如关键技术岗位、部门的主职岗位和部门经理的岗位等入手。

　　3、规范晋升通道及晋升标准

　　无论是直线晋升、斜向晋升还是横向拓展，都需要建立起相应的标准。而标准的建立和选取，可以直接引用任职资格的相关要求，必须在大多程度上具备新岗位的任职资格。

晋升通道的设计需要立足工作分析，尤其是设计非直线晋升通道时，需要充分的考虑不同部门之间在工作上的重叠和交叉之处，相对而言，相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门。

　　4、设计评价机制与评价流程

　　可以将招聘职位或缺编的职位，注明任职资格或报名条件，在企业内部进行公告，鼓励员工报名。候选人评审通常由多部门联合组建的评审委员会来完成，其中最好的方式还是通过人力资源部门、用人部门和分管副总三方面合作较佳。而且，对最终通过终审的拟晋升人员要进行公示，在指定时间内如无异议者即可履新；如有异议，可由评审委员会成员安排专人去核实情况。

绝大多数企业在晋升员工时都是采取任命制的方式，此种方式最大的弊端在于过分强调组织意图和老板意志，忽略了被提拔者的意愿，因此最好的方法还是采用内部竞聘为主、企业任命为辅的做法。

　　5.打通晋升渠道与企业培训体系

建立基于岗位任职资格的培训管理体系，最好的方法是能够给予新晋升人员以三个月实习期为标准，由分管领导与人力资源部门的专人，提供定向辅导，帮助新晋升员工快速适应新岗位的要求。

晋升之后，不仅在薪酬福利、绩效指标上有了变化，在任职资格上也有了变化，企业必须在员工培训上投入更多，否则新晋升的员工将难以满足新职位对其知识与技能、能力素质的要求，从而影响到其成为新任岗位的合格乃至优秀的员工。

7. 打通晋升通道 激励

领导答应给你升职，却迟迟没有消息的原因我觉得有以下几方面：

首先，你的领导并不是公司最大的领导，他没有什么决定权可言，也许他是想给你升职，但是上面的领导不同意，所以这件事情也只能不了了之。

其次，你的能力还没达到你领导的预期水平，也许你领导比较看好你，觉得你可以有所作为，但是你一直表现平平，所以升职的事情也就不可能了。

最后，可能只是你领导对你的一种激励手段。用升职来激励你，让你有更强的动力去工作去付出，但是到底有没有的升职，这个还是不确定的。

升职：

升职是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。

升职的原则：

1、德才兼备，德和才二者不可偏废。

升职的员工一定要行者兼备，企业不能打着"用能人"的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

2、机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

3、"阶梯晋升"和"破格提拔"相结合。

"阶梯晋升"是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

8. 良好的晋升通道

给社工搭好良好的发展平台。而且随着国家的经济的发展和需求，社工会越来越好

9. 开通晋升通道

晋升通道，也称职业发展路径，这是现代人力资源管理中职业发展与人才管理的重要理念、手段和工具，是将管理职务、技术能力等划分并与薪资福利待遇、培训与职业发展相挂钩，以此达到人才留用以及人才能力最大化提升与使用。

晋升通道，一般分为单向晋升通道和双向晋升通道。

单向晋升通道一般单指管理通道；双向晋升通道分为管理通道和技术通道。

1，管理通道

管理通道是将岗位划分等级并对应相应等级薪资福利待遇，以及为在岗人员提供相应培训以提升其工作能力。

管理通道一般按照“一般员工－主管－经理－总监－总经理”顺序设计发展路径，每个大等级中又划分若干小等级。

2，技术通道

技术通道是将技术能力划分相应等级，配套相应的薪资福利、培训等。

技术通道一般按照“学徒－技术员－高级技术员－初级工程师－工程师－高级工程师－总工程师”顺序设计路径，同样每个大等级中又划分若干小等级。

管理通道和技术通道在每个等级对应的薪资福利待遇可能会有差异，但通道顶端对应的薪资福利待遇则是一样的。