1. 企业最重要的东西

企业最重要的事是创新创效，发展理念。

一个企业要立于不败之地，必须要发展企业理念，企业文化建设。营造好的企业文化气氛，让每名员工积极性发挥到极致。同时要始终围绕以经济建设，经济效益为中心，发展生产力，对外增收创新创效，以实现企业效益最大化。

2. 企业最重要的职能是什么

CEO 的设立，体现了公司经营权的进一步集中。

由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。

一般来讲，CEO的主要职责有三方面： （一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。

决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。

（二）营造企业文化。

CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

（三）把公司的整体形象推销出去。

CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。

要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。

表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。

他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。

在少数情况下，董事长、总裁和CEO都是同一个人，我们称为“董事长兼首席执行官”或“董事长兼总裁”（称呼“董事长兼总裁兼首席执行官”实在是太恐怖了，没有必要），这种兼职大部分由公司创始人拥有（如比尔?盖茨），有时候也是因为公司的传统习惯（ 如韦尔奇，按照通用电气的传统，他同时担任董事长和首席执行官，而且不存在独立的总裁职务）。

3. 企业最重要的东西有哪些

对于多数企业一般都有这样的部门：1、行政部（可包含行政管理部门，法务部、文控部、后勤、食堂、宿舍、车队、保全保安人员）；2、人力资源部（包括：招聘组、训练组、薪资专员等）；3、财务部（会计、出纳、统计等）；4、信息部（企业的IT部门，比如维护企业网站运行、IT设备运行、企业ERP系统运行等）。这些部门都应该具备，只是因为企业规模不同，在工作安排和岗位上会出现一人多岗，或一岗多人的情况。除此之外，根据企业性质不同，还有如下重要部门：

一、对于生产型企业

（一）研发部（R&D）：负责企业的新技术、新产品的研究、开发，设计；

（二）生产部：负责把客户的订单按计划物控（PMC）部门的生产任务单，分解到车间、工位、工序，把图纸变成产品的生产部门，根据企业的不同，划分到不同的车间、生产线、班组；

（三）采购部：根据研发部研发、设计方案和PE（工艺分解师）的工艺分解单的BOM（物料清单），寻找供应商，询价，发出订单，跟踪订单，收货，保证生产部生产需要的部门；

（四）仓库部：负责验收和仓储特料；准备生产物料供车间领用；成品入库；成品出库的部门；

（五）PMC：计划物控部门，就是生产和物料的总调度；

（六）品质部：包括进料质检IQC；制程持检IPQC；成品质检OQC；保证品质的部门；

有的生产企业会设置技术部，主要由工艺分解师等人员构成，负责将研发部的设计对生产进行技术交底，监督和辅导；在有的企业中，技术部还负责机器设备的维修和保养。

（七）营销中心：对于自产自销的企业，还会设置营销中心，负责企业产品的销售。营销中心一般由市场部和销售部构成；市场部一般由（1）市场调研；（2）市场策划组；（3）统计分析组；（4）稽查组构成；销售部根据企业不同一般按区域进行规划，比如华北销售部、华东销售部、华南销售部……

二、对于贸易型企业，可能没有上述生产企业那么复杂，一般没有生产部门，可能会有报关部；船务部；跟厂人员等等。但还是要根据自己实际来定具体的部门！

4. 企业最重要的要素是什么

领导+文化+战略+执行+监测+改进

.做企业必然离不开人、财、物、产、供、销这六大基本要素，可要谈到如何能让企业不断成长、不断壮大，除了以上基本要素的合理运用之外，还应当进一步强化以下观念来指导企业的管理。

1、利润永远摆在第一位2、明确企业文化

3、建立规范的企业制度——重在执行

4、制定标准化的作业流程——重视流程再造

5、建立健全多元化的激励机制

6、全面提高市场营销在企业中的地位

7、全面实行网络化＋智能化的办公模式

8、加快企业公关部门的建设

9、训练热情周到的客服部

10、着力发展与供应商的亲密友谊

5. 企业最重要的价值

第一个特质：持续的成长性

持续成长是衡量一个企业能力的根本标准。保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客的价值成长。

领先公司的战略逻辑是长期的，他们会以顾客价值为导向并深植其中。对于这样的企业来说，

面对的问题不是专业化和多元化，而是顾客价值取向的判断。

不论专业化或者多元化，都是顾客价值让他们成为领先公司。

第二个特质：创新性

创新不仅仅是今天市场环境的条件，更是企业能够成为领先公司的能力所在。

星巴克创立全新的商业渠道使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到休闲；

杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；

阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”。

……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。

熊彼特认为，创新表现在5个领域：产品、市场、替代材料、商业模式和企业组合。

这些创新会依赖于技术、资金、人才等等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这5个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真正的创新能力。

第三个特质：环境的匹配能力

企业与环境是互为主体的。企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力。

在互联网时代，我们不能够以为价格有竞争力、品质有保证、服务优质就能够成功，今天环境所需要的能力是速度、迭代、创新和全球化，这是大部分中国企业所不具备的。

成功的企业，可以在市场竞争加剧、原材料成本加大的时候，调整企业的速度和战略来适应环境。

第四个特质：领导力

领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”，领导力又是怎样展示的呢？

我并不反对领袖具有天赋的说法，天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据。

我曾经把中国成功的企业领导者们称为“英雄领袖”。成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。

对于“发展自己，发展他人”的优势，可以这样理解：带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。英雄领袖并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；

相反，他们不刻意表现自己，善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。这就是领先公司具有的领导能力，所以空降经理也好自己培养也好，最重要的是，企业是否是一个为将来培养技能和人才，创造不断学习的组织，如果是这样的组织，人才自然得到发挥。

真正的领导者具备对企业长期发展的使命感，他们注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用。通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。

一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。

另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。

他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人(或竞争对手)的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神，以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

第五个特质：共享价值链

中国企业拥有今天的成就和地位，确切的讲不是凭借企业的能力，而是中国的市场过于宽容和巨大。但是在接下来的20年里，我们需要真正的能力来满足市场的要求

“我要在竞争中取胜”，“我必须追求我的目标市场”，“同行是我的竞争对手”。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是没有看到可以持续存活的企业、忠诚的顾客群体、顾客价值的创新和企业真正的竞争力。

因此，我们需要好好的理解：什么才是今天公司的战略出发点这个问题。我们把共享价值链作为今天战略的出发点。

如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么顾客将会淘汰我们。

记住同行不是我们的对手，从某种意义上讲它们也是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；

我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；

我们应该知道服务营销的目的性是价值分享的可能；

我们要始终如一地交付价值，公司必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。

价值分享的可能性来源于价值链成员对于顾客价值的理解。

因此对于公司而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断超越自己，才能够真正服务目标顾客，也才真正具有竞争力，能够回到经营的根本目的上，那就是为顾客创造价值。

第六个特质：全球化的能力

很多企业都在解决问题。营销、咨询、人才、管理，哪一样是企业最应该抓住的？我的想法是，不要着急解决问题，更应该先回答我们到底要做什么。

理解中国市场，必须站在全球化的角度，因为中国市场是全球化的市场；

理解中国企业，必须站在全球化的角度，因为中国企业面对的挑战来自于全球化的企业。

目前中国企业应该做的，不是急着去追赶世界500强，解决跨国企业正在解决的问题，而应该用全球化的标准，审视自己在战略和顾客价值上的缺失。

第七个特质：产品力

有人问迈克尔·波特，亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同，他回答说亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来和到哪里去；而全球跨国企业比较关心产品从哪里来和给谁用。这句话对我触动很深。

近20年来，中国企业的确成长并取得了成就。

我们不得不思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运，究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？

也许很多人会从不同的角度来回答问题，但是我们找到一个关键元素，这个元素就是“产品”。产品力才是企业的生命力。

对于企业而言，产品即企业进入市场的前提条件，又是企业存活市场的根本原因。

如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，也没有了在市场中存在的理由。

我们回答企业能够生存的理由的时候，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品(服务)。

所以能够带领企业离开竞争的第一个选择的方向是：专注于产品生命力。

第八个特质：治理结构

事实上，当我们回归到商业运作的理性层面和资本逐利的冷静态度时，我们应该发现的是：只有伟大的董事会才能造就伟大的公司。而中国的公司还缺乏理性的董事会，中国公司的董事需要再教育。

中国公司的董事不稳定是一种常态。

中国大多数公司的董事会都是在股权非均衡的状态下产生的，即一股独大，大股东控制。

董事会结构应该相对稳定。

但事实并非如此，即便是一股独大的公司，它们的董事会也是很不稳定的，而股权不是造成这种不稳定的主要原因。

我认为中国董事会的结构松散的原因主要有三点：

第一、中国公司的发展历史比较短，因此形成董事会的时间也比较短，导致中国几乎没有合格的董事。

第二、中国董事会对于利益与发展的认识是不一致的。比如是要做大还是要做强？是要利益还是要长期的发展？是本地化还是国际化等，中国许多公司的董事会对于这一些基本的公司发展常识，往往没有达成共识。

第三、对于控制的理解。中国的董事会常常担心失控，担心在董事会内失控，担心对经理层失控。所以他们一旦发现有危及到自身稳定的因素时，他们就会调整董事会。虽然目前中国公司的董事能力不足，但是董事会却发挥着非常大的作用，甚至不容许有不同的声音，这样的治理结构势必无法成就一个伟大的公司。

第四．对董事长职能和责任的定位。作为董事长有三个原则：

第一，行业定位，只要公司的行业确定非常清楚，做决定就不会这么复杂；

第二就是公司运作的规范化；

第三是透明度。

在这三个原则下，做董事长就很容易把握了。一个董事长最重要的是把握什么样的事情。

第一个是战略上的把握，这更多是董事会层面的。

第二个要把握的是，确定了事情之后让谁去做，这是用人方面的选择。

第三个是，公司出了问题要承担责任。无论如何董事长不能说，因为我不知道发生了什么，这都不是不承担责任的理由，这是失职和失责。

第九个特质：回归公司本质—利润

2007年在中国传媒界、企业界和咨询界，流行的是“社会责任、公民意识、企业道德、慈善捐献”等所谓的“社会责任感”，而且主流企业家也沉浸在种种光环和孜孜不倦的追求之中，显示出群体性的躁动和不安。

一是赚取利润，这是公司的本质；

二是提供卓越的产品和服务，为社会公众所享用，提高生活品质，这是公司的基本任务，而且为公司的本质服务；

为什么谈这个问题？

回归公司本质---利润，这是中国公司的一个基本出发点。

依靠业务价值链而有序的国际化，这是一个基本的路径,其他都是次要的，都是要放弃的。

一定要考虑清楚：是否有能力打造具有盈利能力的业务价值链。

第十个特质：企业家持续突破惯性思维

如何突破惯性思维？如何进行自我否定而“涅磐重生”？这是中国企业家面临的新课题。

我有一个观点：一个成熟或处于发展期的企业，会面临各种各样的发展瓶颈。

昨日优秀的文化、思想、方法和价值观，今天正好是巨大的牵绊；

昨日成功的治理模式，今天正好是发展的束缚。然而说说容易，企业家要真正做到，确是难上加难。

因为昨日之好，昨日之成功，极易形成惯性依赖和思维惯性，再带到企业治理的“N次决策”中，焉能不失败？

所以企业要选择持续变革，一要变革企业自身，更重要的是企业家要变革自身：思维、品性、业务模式、权力观、利益分配、人事策略和自身胸怀等。

否则公司命运就是位于悬崖边的“孩子”，随时会坠入深渊，粉身碎骨。

很多事并非靠变革就可以解决问题，某一部分企业家的思维基因本来就先天缺陷或者无法突破自我，虽然取得一时辉煌或霸业，但是为了公司命运和发展考虑，最好早做考虑。

6. 企业最重要的两件事

对于这个问题。在如今竞争如此激烈的市场经济环境中要占有属于自己的一席之地，就必须保证企业的利润最大化。所以降低成本、控制成本是每个企业必须面对和待解决的重要环节。随着市场竞争激烈程度的加剧，越来越多的企业多在置身于建立自己的成本控制体系。

　　怎样提高企业利润?大方向上，要用好以下几点。

　　管理者要拿望远镜向远处看向高处看，这样就能始终把持长远的目标愿景和战略高度，有了大目标、大战略，才有大格局、大思维和大出路；管理者在工作中要时时运用望远镜，以便能够看到小圈子以外的更大世界，而不是安于现状，固步自封，自我陶醉，孤芳自赏；用望远镜并不能好高骛远，关键是认识差距提升自己，跟先进学，跟对手学，跟未来学，而不是跟过去学；用望远镜还能够拓展思维空间，促使我们走出去、跳出去、比一比、看一看，改变自己，变换一种新思路、尝试一种新方法，从而更好地驾驭工作，而不是永远陷在工作中，不断忙碌、不断重复、不断抱怨，还毫无建树。

　　管理者要拿放大镜在工作面上看，这样才能始终保持善于发现问题的能力，有了发现问题的眼睛，才能改善、完善，进而做到尽善、至善；管理者拿放大镜，就是将缺陷放大，污点加粗，做到防微杜渐，而不是等到出了漏子再去堵漏；管理者用放大镜，不是为了夸大成绩，也不能出了问题就扩大事态，这时候，放大镜要反过来用；管理者还要学会用放大镜使用手中的资源，如对部下放大赏识效应，达到激励目的。对团队放大情感效应，增强凝聚力。对市场放大品牌效应，增强影响力等等。

　　管理者要拿显微镜透过工作的表象和现象看，这样才能挖掘出问题的本质和事物的内在规律，达到科学、高效管理的目的；管理者拿着显微镜要看的是血管和脉络，只有看清了血管和脉络，才能“理”，先“理”后“管”，理清才能管好，为之“管理”；用好显微镜，是管理者的最高层次，显微镜并不能处理具体的东西，而是处理微观的东西，如理顺流程、提高效能、加强沟通、减少内耗、促进革新、高效执行……往往这些才是最重要的。

　　当我们沉浸在那胜利的喜悦之中时，影响我们企业利润的另一个“肿瘤”也在悄然而生。“后勤管理”一个被众企业家所遗忘的真空地带，将成为下一个企业利润中的致命“肿瘤”.

　　比如房租和水电费、运杂费、食堂费用等这些我们日常生活中缺一不可的消费行为貌似正常消费，但实际上有很大部分行为过程只要稍微改善就可以为企业创造更大的利润空间，乃至可以为国家节约更多的能源。